Blindflug Business Coaching: Woran Sie erkennen, ob Ihr Coach am richtigen Thema arbeitet

Business Coaching hat eine Eigenart, die es von jeder anderen Personalmaßnahme unterscheidet.

Sie kaufen ein Seminar – Sie können hineingehen. Sie kaufen ein Assessment – Sie bekommen einen Bericht. Sie kaufen ein Coaching – und sehen nie, was darin passiert.

Das ist auch richtig so. Vertraulichkeit ist keine Marotte der Branche, sie ist die Voraussetzung dafür, dass jemand offen über eigene Schwächen spricht. Ohne sie funktioniert das Format nicht.

Nur hat das eine unangenehme Konsequenz: Als Auftraggeberin oder Auftraggeber haben Sie kein Instrument. Sie überweisen eine vierstellige Summe für einen Prozess, dessen Gegenstand Sie nicht kennen, dessen Verlauf Sie nicht beobachten und dessen Ergebnis Sie meist an einem einzigen Signal ablesen: „Lief gut.“

Blindflug.

Die gute Nachricht: Man kann diesen Blindflug beenden, ohne die Vertraulichkeit anzutasten. Die Forschung der letzten fünfzehn Jahre hat ziemlich genau vermessen, welche Merkmale eines Coaching-Prozesses über Erfolg und Misserfolg entscheiden – und keines davon erfordert, dass Sie wissen, was in Sitzung drei besprochen wurde.

Zuerst: die Zahl auf der ersten Folie

Wer sich Angebote für Business Coaching kommen lässt, begegnet früher oder später einer dieser Zahlen: 5,7-facher Return on Investment. Oder 529 Prozent. Oder 788 Prozent.

Sie stammen fast alle aus dem Jahr 2001 – und aus zwei Studien.

Die 5,7 kommen von einem Beratungsunternehmen, das 100 Führungskräfte aus Fortune-1000-Konzernen befragte. Veröffentlicht wurde die Untersuchung in der hauseigenen Zeitschrift desselben Unternehmens, und befragt wurden die eigenen Coaching-Kunden. Die Finanzwirkung wurde nicht gemessen, sondern von den Teilnehmenden im Rückblick geschätzt.

Die 529 und 788 Prozent stammen aus einer Einzelfallstudie bei einem einzigen Telekommunikationskonzern. Von 43 Teilnehmenden antworteten 30. Von diesen 30 konnten 18 einen finanziellen Nutzen beziffern. Die berühmte Prozentzahl beruht damit auf den Selbsteinschätzungen von achtzehn Personen in einem Unternehmen.

Wissenschaftlich sind solche Zahlen nicht wertlos, aber sie sind etwas anderes als das, wofür sie verwendet werden. Fachleute weisen darauf hin, dass sich aus rückblickenden, wahrnehmungsbasierten Erhebungen kaum belastbare Ursache-Wirkungs-Schlüsse ziehen lassen, geschweige denn übertragbare Kennzahlen. Hinzu kommt ein technisches Problem: In jede ROI-Berechnung geht eine Annahme darüber ein, welcher Anteil der Verbesserung überhaupt dem Coaching zuzurechnen ist. Diese Annahme bewegt sich in der Literatur zwischen 30 und 80 Prozent – und sie entscheidet über das Ergebnis mehr als alles andere.

Wenn Ihnen jemand einen ROI von 5,7 verspricht, verspricht er Ihnen im Kern das Ergebnis einer Annahme.

Was tatsächlich belegt ist

Die weniger spektakuläre, dafür belastbare Antwort steht in Metaanalysen.

Eine Auswertung von 2014 fand über verschiedene Ergebnisgrößen hinweg einen aggregierten Effekt von g = 0,66; für Leistung und Fertigkeiten g = 0,60, für zielgerichtete Selbststeuerung g = 0,74, für Wohlbefinden g = 0,46. Eine methodisch strengere Nachfolgeanalyse von 2016, die ausschließlich betriebliche Kontexte einbezog, bestätigte moderate positive Effekte – und zwar nicht nur in Selbsteinschätzungen, sondern auch in Fremdbeurteilungen.

Business Coaching wirkt also. Verlässlich, mittelstark, ohne Wunder.

Ein Nebenbefund beider Analysen verdient dabei besondere Aufmerksamkeit, weil er einer verbreiteten Verkaufslogik widerspricht: Die Anzahl der Sitzungen moderierte die Wirkung nicht. Auch kurze Prozesse wirken. Tests auf einen Sättigungseffekt fielen ebenfalls negativ aus. Mehr Sitzungen sind nach dieser Datenlage nicht automatisch mehr Wirkung.

Der beste Prädiktor ist nicht der Coach

Wenn nicht die Länge – was dann?

Die bislang aussagekräftigste Antwort stammt aus einer Metaanalyse von 2020 in Human Relations, die 27 Stichproben mit 3.563 Coaching-Prozessen zusammenfasste. Untersucht wurde die sogenannte Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient.

Ergebnis: Der Zusammenhang zwischen der Qualität dieser Arbeitsbeziehung und den Coaching-Ergebnissen liegt bei r = 0,41 (Konfidenzintervall 0,34 bis 0,48), über alle untersuchten Ergebnisarten hinweg zwischen 0,32 und 0,64. Und – für unsere Frage entscheidend – die Arbeitsbeziehung hing negativ mit unerwünschten Nebenwirkungen zusammen (r = –0,29).

Jetzt kommt der Punkt, an dem es für Auftraggeber praktisch wird. Denn „Arbeitsbeziehung“ klingt nach Sympathie, ist aber in der Forschung präzise definiert. Sie besteht aus drei Komponenten:

• Coach und Klient sind sich über die Ziele einig, die im Coaching erreicht werden sollen.
• Coach und Klient sind sich über die Vorgehensweise einig, die zu diesen Zielen führen soll.
• Es besteht eine tragfähige Bindung aus Vertrauen und Respekt.

Zwei von drei Komponenten des stärksten bekannten Erfolgsprädiktors betreffen also nicht die Chemie, sondern die Einigkeit darüber, woran gearbeitet wird.

Das ist exakt die Frage aus der Überschrift. Und sie lässt sich stellen, ohne einen einzigen Sitzungsinhalt zu erfahren.

Die Nebenwirkungen, über die selten gesprochen wird

Hier wird die Sache ernster – und ausgerechnet die deutschsprachige Forschung ist hier führend.

Eine Arbeitsgruppe der SRH Hochschule Berlin um Carsten Schermuly untersucht seit 2011 systematisch negative Effekte von Coaching. Zunächst wurden in qualitativen Interviews 30 mögliche unerwünschte Wirkungen identifiziert, anschließend quantitativ geprüft.

In der Befragung von 123 Business-Coaches trat in 57,4 Prozent aller Coachings mindestens ein negativer Effekt auf; insgesamt zeigten sich 28 verschiedene. Eine spätere Untersuchung aus Klientenperspektive kam auf 68 Prozent, bei durchschnittlich 3,1 Nebenwirkungen pro Prozess.

Bevor daraus ein Skandal wird – die Einordnung gehört zwingend dazu, und die Forschenden legen selbst Wert darauf:

Ein negativer Effekt ist nicht dasselbe wie ein Misserfolg. Nebenwirkungen können auch in erfolgreichen Coachings auftreten – so wie ein wirksames Medikament Nebenwirkungen hat. Die gemessenen Effekte waren überwiegend von niedriger bis mittlerer Intensität und kurzer Dauer.

Trotzdem ist die Größenordnung bemerkenswert. In der Psychotherapieforschung geht man von einer Basisrate negativer Effekte in 5 bis 10 Prozent aller Behandlungen aus. Coaching liegt deutlich darüber – bei einem Format, das in der Regel ganz ohne Aufklärung über mögliche Risiken verkauft wird.

Ein Wert sticht besonders heraus: 26 Prozent der befragten Coaches gaben an, tiefergehende Probleme beim Klienten angestoßen zu haben, die im Coaching nicht bewältigt werden konnten. Ein Viertel der Prozesse öffnet also etwas, das dort nicht geschlossen wird.

Warum das Umfeld die häufigste Ursache ist

Auffällig ist, welcher Kategorie sich viele der Nebenwirkungen zuordnen lassen: soziale Integration.

Die Erklärung der Forschenden ist einleuchtend und für Auftraggeber unmittelbar handlungsrelevant. Im Coaching entwickelt eine Person neue Perspektiven und probiert neues Verhalten. Die Führungskraft und die Kolleginnen werden aber nicht gecoacht – häufig wissen sie nicht einmal davon. Das soziale Umfeld verändert sich also nicht synchron mit. Es verharrt in den alten Erwartungen an diese Person und ihre Rolle. Auf beiden Seiten entstehen Irritationen, die in Konflikten münden können.

Anders gesagt: Ein erfolgreiches Coaching kann genau deshalb Probleme erzeugen, weil es erfolgreich war – wenn niemand das Umfeld darauf vorbereitet hat.

Das ist keine Nebensächlichkeit. Es ist der stärkste Hinweis darauf, dass die Auftraggeberseite eine Rolle im Prozess hat, die weit über das Unterschreiben der Bestellung hinausgeht.

Der Befund, der diesem Artikel den Titel gibt

In derselben Untersuchung wurde geprüft, welche Merkmale eines Coachings mit mehr negativen Effekten einhergehen. Ein Zusammenhang ist für unsere Frage der aufschlussreichste:

Je mehr Themen im Coaching behandelt wurden, desto mehr negative Effekte traten auf (r = 0,34).

Und passend dazu die Liste der Faktoren, die das Risiko nachweislich senken: Konzentration auf wenige Probleme. Supervision des Coaches. Ausreichende Diagnostik. Gute Transfermöglichkeiten in der Organisation des Klienten.

Ein Coaching, das an allem gleichzeitig arbeitet, arbeitet an nichts – und richtet dabei mehr Schaden an als eines mit klarem Fokus. Das ist kein Plausibilitätsargument, das ist gemessen.

Die Attributionslücke

Ein letzter Befund gehört dazu, weil er erklärt, warum das Problem so hartnäckig ist.

Als die Coaches nach den Ursachen der negativen Effekte gefragt wurden, nannten sie deutlich häufiger Gründe auf Seiten der Klienten – geringes Problembewusstsein, falsche Erwartungen, mangelnde Motivation – als Gründe bei sich selbst oder in der Organisation.

Die Daten stützen diese Zuschreibung nicht. In der Regressionsanalyse sagten niedrige Beziehungsqualität und geringe wahrgenommene Kompetenz des Coaches die Zahl negativer Effekte vorher. Die Veränderungsmotivation des Klienten hingegen zeigte entgegen der Erwartung keinen Zusammenhang.

Die gängigste Erklärung für ein gescheitertes Coaching – „Der wollte einfach nicht“ – ist also ausgerechnet die, die in den Daten nicht auftaucht.

Und was bedeutet dann „systemisch“?

Kurzer Einschub, weil die Frage bei jeder Anbieterauswahl kommt.

Bezeichnungen wie systemischer Business Coach oder Manager Coaching sind in Deutschland nicht geschützt. Jede Person darf sie führen. Es existieren seriöse, mehrjährige Ausbildungsgänge – und es existieren Wochenendzertifikate mit ähnlich klingenden Titeln.

Vor allem aber: Die Metaanalysen liefern bislang keine belastbare Evidenz dafür, dass eine bestimmte Schule oder Methode den anderen systematisch überlegen ist. Was sich dagegen konsistent als wirksam zeigt, ist unabhängig von der Schule – Fokussierung, Diagnostik vor Beginn, tragfähige Arbeitsbeziehung, Transferbedingungen im Unternehmen.

Die Ausbildungsbezeichnung im Profil ist deshalb kein schlechtes, aber ein schwaches Auswahlkriterium. Die folgenden Fragen sind besser.

Sechs Fragen, die den Blindflug beenden

Alle sechs lassen sich stellen, ohne die Vertraulichkeit zu verletzen. Sie betreffen den Rahmen, nicht den Inhalt.

1. Was ist das eine Thema?

Nicht drei, nicht fünf. Wenn Coach und gecoachte Person nach der Auftragsklärung nicht in einem Satz sagen können, woran gearbeitet wird, ist das kein Detailproblem – es ist der gemessene Risikofaktor Nummer eins.

2. Woher stammt die Problembeschreibung?

Wenn die einzige Grundlage die Selbsteinschätzung der gecoachten Person ist, arbeiten alle Beteiligten mit einem einzigen, systematisch verzerrten Messinstrument. Ausreichende Diagnostik gehört zu den dokumentierten Risikominderern – und sie ist der Unterschied zwischen einer Hypothese und einer Vermutung.

3. Sind sich alle drei Seiten über das Ziel einig?

Auftraggeber, Coach und gecoachte Person. Zielübereinstimmung ist eine der drei Komponenten des stärksten bekannten Erfolgsprädiktors. Sie kostet ein gemeinsames Gespräch zu Beginn.

4. Was passiert im Umfeld?

Wer weiß von dem Coaching? Ist die Führungskraft eingebunden? Gibt es überhaupt Gelegenheiten, das Neue anzuwenden? Ohne Antwort auf diese Fragen produzieren Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit genau die Nebenwirkungskategorie, die am häufigsten auftritt.

5. Woran würden wir in sechs Monaten merken, dass es gewirkt hat?

Diese Frage muss vorher beantwortet werden, nicht hinterher. Wer sie erst am Ende stellt, bekommt eine Erzählung statt eines Ergebnisses. Und die Antwort sollte etwas Beobachtbares enthalten – nicht „mehr Selbstsicherheit“, sondern woran man mehr Selbstsicherheit erkennen würde.

6. Hat der Coach Supervision?

Klingt nach Formalie, ist ein empirisch dokumentierter Risikominderer. Eine Person, die selbst niemanden hat, mit dem sie schwierige Fälle bespricht, arbeitet ihrerseits im Blindflug.

Fazit

Business Coaching ist ein wirksames Instrument mit einer soliden Evidenzbasis – und mit einer Nebenwirkungsrate, die deutlich über der von Psychotherapie liegt, ohne dass darüber gesprochen wird.

Der Unterschied zwischen einem Prozess, der etwas verändert, und einem, der Geld kostet und im schlechteren Fall Konflikte erzeugt, liegt nicht in der Methode, nicht in der Sitzungszahl und nicht im Titel auf der Visitenkarte. Er liegt in vier Dingen, die alle vor der ersten Sitzung entschieden werden: ein klar umrissenes Thema, eine belastbare Diagnose, Einigkeit über das Ziel und ein Umfeld, das die Veränderung aushält.

Das Bemerkenswerte daran: Für all das brauchen Sie keinen Einblick in den Coaching-Raum. Sie brauchen nur die Bereitschaft, vor der Beauftragung sechs Fragen zu stellen, die heute in den meisten Fällen niemand stellt.

Vertraulichkeit heißt, dass Sie nicht wissen, was besprochen wird. Sie heißt nicht, dass Sie nicht wissen dürfen, worüber.

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Alle Quellen zuletzt geprüft am 10.08.2026.